close
蘇寧
蘇寧易購對蘇寧是一個新的挑戰，是蘇寧新十年科技轉型、服務升級的重要平臺。
本刊記者 周夫榮 | 文
時間：2012年4月
地點：江蘇南京
嘉賓：
孫為民豪美科技Ｘ戰警GPS車隊管理系統｜gps車隊管理｜gps車隊管理系統｜車輛監控系統｜gps車輛監控系統
蘇寧電器(002024,股吧)連鎖集團股份有限公司副董事長
李強強
《中國經濟和信息化》 常務副總編輯
孫為民簡歷
1963年出生在新疆；
1981年~1988年北京師范大學攻讀心理
學，碩士學歷；
1988年~1998年南京理工大學執教；
1998年進入蘇寧電器任總經理助理；
2004年6月至今，先後擔任蘇寧電器連鎖集團股份有限公司總裁、副董事長。
蘇寧發展20年，建瞭一個可容納一萬人辦公的總部，蘇寧易購發展兩年，就建一個可容納兩萬人辦公的總部，什麼叫一個在天上，一個在地下。”孫為民在微博裡感慨寫道。
4月18日，蘇寧易購投入10億元資金啟動瞭首個“全網低價日”。蘇寧方面稱，以後每月18日，蘇寧易購都將推行全網低價日。有業內人士認為，這標志著蘇寧吹響瞭挑戰京東商城和天貓的號角。
蘇寧在各種網絡平臺上似乎玩得風生水起。兩年前，蘇寧正式啟動網購品牌蘇寧易購，涉足電子商務。現在，蘇寧易購在南京斥資10億元建總部。蘇寧易購的銷售規劃是，今年做到300億元，到2020年實現3000億元的銷售目標，這個數字接近蘇寧3500億元的線下規模。
孫為民也不再掖著自己的野心瞭，他說，蘇寧的第一個目標是“十年內把中國3C和傢電的線下第一拿下”。這個被業界稱為傳統傢電連鎖企業“創二代”的蘇寧易購，把戰車開到瞭網上。
與“創一代”京東商城等電子商務企業相比，蘇寧原有的知名度，已建立起的企業制度、文化，在實體店拓展、運營和物流等方面積累的經驗，都將使蘇寧易購的起跑點具備優越性。然而，傳統企業固有的模式也是它甜蜜的負擔。比如物流，先行一步的京東商城在建自己封閉系統，其中很重要的一部分就是倉儲和物流。“說沒有壓力是假的，我們的壓力來自三個方面：全品類商品供應鏈整合，網絡商店的平臺優化，小件商品到戶配送體系建設。不僅工作量大，還要有速度。”孫為民坦言。
挑戰和被挑戰
李強強：蘇寧易購對蘇寧本身是挑戰嗎？蘇寧易購現在是經驗多還是教訓多？
孫為民：蘇寧易購對蘇寧來說肯定是一個新的挑戰，是蘇寧新十年科技轉型、服務升級的重要平臺，是蘇寧渠道再造、企業再造工程。兩年下來，經驗不夠豐富、教訓還不夠深刻。由於蘇寧易購承載瞭新十年新蘇寧的重要使命，蘇寧易購的發展是站在蘇寧的肩膀上，生下來就要跑、就要飛。
蘇寧易購對商品有獨立的采購權和定價權，在特定的時間，與蘇寧實體店有些矛盾。這是當前培育蘇寧易購的需要，長遠來講，線上線下會逐漸統一的。
從另一個角度來講，通過蘇寧易購可以推動蘇寧整體渠道的價格更加簡單、透明。我們認為，也會促進實體店面的變革，如全國統一、明碼實價。
李強強：蘇寧易購很大一部分產品會比蘇寧實體店便宜，會影響實體店的發展嗎？蘇寧怎麼來平衡線上和線下這兩個市場？
孫為民：現在討論網上價格比實體店面便宜，還沒有現實意義。對於電子商務企業來說，在普遍沒有實現盈利情況下的價格便宜，要麼是投資者補貼消費者，寄希望消費者產生路徑依賴，要麼是經營者把廣告費轉化成促銷費，寄希望消費者產生品牌忠誠度。隨著時間的推移、競爭的加劇，這兩點都是不靠譜的。
很多投資機構在電子商務方面談得最多的是怎麼用廣告“燒品牌”，但是等熱情退卻、回歸到零售本質時會發現，投資者投入的資金和收益不對稱。不管是實體零售還是電子商務，都應該比成本和效率，看看誰真的更有優勢。蘇寧易購在電子商務上會進行大投入，但肯定會是實實在在的投入，而不是刻意燒錢追求知名度。
李強強：你曾說過蘇寧易購的大部分銷量來自電器，這恐怕算不上是蘇寧易購的成功。對蘇寧電器的依賴度過高，對蘇寧易購來說未必是好消息。
孫為民：2010年我國社會商品零售總額是15萬億元，傢電產品1萬多億元，約占7%～8%。蘇寧實體店面是在不到10%的國內零售市場裡發展，蘇寧易購則是在國內90%的零售市場發展，同時它比實體店輻射范圍更廣。蘇寧易購的經營要超電器化，帶動蘇寧電器去電器化。
上線以來，蘇寧易購表現很好，但離我們的目標——再造一個蘇寧仍有差距。為此，今年我們在不同方面對蘇寧易購加大投入：我們在充實人力資源，挑選骨幹中堅力量加入易購；我們還在進行供應鏈和產品整合。另外，很重要的一點是，我們在加大對蘇寧易購自身的物流體系建設，同時，提升研發能力，以使信息系統迅速升級。
李強強：京東商城有自己的財團大把砸錢，蘇寧怕價格戰嗎？
孫為民：蘇寧生就在充分競爭的市場行業，價格競爭是企業的常態環境。對於價格競爭，我們每時每刻想的是怎麼應對的問題。面對電子商務領域的價格競爭，不需要討論要不要的問題，企業不能跟市場講道理，等把道理講清瞭，企業也沒瞭。蘇寧的發展是一個由實到虛的過程，渠道網絡、物流體系和品牌建設同步發展，隨著蘇寧易購的上線，前期物流投入、服務投入以及品牌效力，都會發生疊加效應。所以面對互聯網行業的價格競爭，我們更有信心，競爭會讓蘇寧易購優勢更加凸顯。
李強強：蘇寧易購下一步的挑戰是什麼？你最怕誰？
孫為民：蘇寧易購未來的任務聚焦在三方面，第一，是建立蘇寧易購自己的店面平臺，網店容易開、開好卻不容易，面對市場可以一店抵千店，面對顧客就得一人一個店。第二，建立全品類商品、全國覆蓋的物流配送體系，蘇寧易購可以借力蘇寧已有的大件物流、骨幹物流，要做自己的毛細物流。第三，建立非傢電產品的供應鏈體系，要讓更多品類的供應商瞭解蘇寧易購，建立協同供應鏈。
我們要做的這些事，是計劃要做到百億元、千億元，甚至是萬億元規模，這與我們現有的人員班底不匹配。為此，我們再造一個蘇寧易購的總部，建築面積20萬平方米，可容納2萬人辦公。一方面我們堅持大規模校園招聘，另一方面外部引進，僅合作的獵頭公司就有十來傢。此外，我們還在與IBM等外部公司合作，建開放平臺、業務外包、研究互聯網底層搜索技術。
蘇寧易購的電商基因
李強強：我個人理解，很多企業在向新興產業轉型，但轉型比較困難。比如聯想從1999年就開始做FM365，最後以失敗告終。你認為傳統產業向新興產業轉型，最大的阻力來自於哪裡？
孫為民：沒有始終如一的百年企業，唯有與時俱進的百年品牌。企業不適應行業的轉型要被淘汰，不適應顧客的需求要被拋棄。立足行業、立足市場，不分傳統企業還是現代企業，都要用更有效的手段來運營和管理企業。
信息技術從二戰後開始深入發展，從最初的大型計算機，到個人電腦，隨著互聯網的發展，網絡電腦又回到大型計算機和服務器時代。信息技術的進步不是信息產業自身的事情，而是所有產業，包括零售行業都應該使用的工具。
有些企業對互聯網的理解可能超前一些，但互聯網業務的發展環境不好，好模式領先一步就生不逢時。有些企業對互聯網利用慢一點，落後一點，隻要堅持運用，也會有所斬獲。對蘇寧來說，我們從沒把互聯網看的很神秘，或看得和企業距離很遠。在選擇到底是開網店還是實體店時，1999年我們就進行瞭充分的內外論證。客觀來說，開實體優美環保科技工程-靜電機安裝實例,靜電除油煙機安裝實例,靜電油煙處理機安裝實例店和開網店實質是一樣的，都是商品物流；形式是不一樣，商品陳列原理不同，實體店為提高顧客滯留時間，商品展示通透不通暢，網店為提高顧客粘性，商品展示通暢不通透。
企業與企業的差異不該用傳統和現代來區分，關鍵看企業對新技術的把握、運用和學習。蘇寧的員工平均年齡不到28歲，蘇寧人就是互聯網時代的人。
李強強：許多互聯網行業人士並不看好蘇寧做蘇寧易購，認為從傳統零售產業轉向電子商務很困難，且失敗者眾多。你認為，蘇寧是否具備電商基因？
孫為民：我沒有刻意研究過所謂的電商基因究竟存在不存在，但我知道目前全國電商三甲企業全是出自傳統企業。馬雲是從做黃頁起步的，回杭州後，把浙江義烏小商品市場模式搬到網上，成就瞭阿裡巴巴，再從B2B變換主體成瞭C2C，就開始瞭零售電商。劉強東從電腦市場的電子產品批發起步，轉做實體店面連鎖，遇到“非典”就把無店鋪銷售的手段用上瞭，開始電商之路。我相信，未來電商行業90%以上的企業是來自傳統企業。
李強強：B2C熱鬧風光的背後究竟是不是虛假繁榮？對這種虛假繁榮中存在的風險，你怎麼看？
孫為民：十年前的電商行業肯定是虛假繁榮，因為電腦、網絡、支付手段都成問題，電子商務沒有群眾基礎，B2C隻是想象中的繁榮。十年後，電商行業是真的繁榮瞭，2011年網絡零售交易達7000億元。但繁榮不等於沒有問題，龐大的網絡零售中，C2C模式占據主要份額，大量C2C銷售充斥水貨、假貨和不開發票銷售行為。但畢竟中國已有5億電腦用戶、9億手機用戶，網上銷售趨勢誰也擋不住。
李強強：談到凡客，好多人說凡客透支瞭市場或者說品牌，對急劇擴張的規模把握不足。你是否同意這種看法？
孫為民：凡客是做垂直、專業網上零售，主導經營自有品牌商品，這種零售模式是對經營風險控制最好的選擇。作為一傢專營百貨服飾類網購企業，凡客需要關註兩大課題，一是單品定價低，如何攤銷物流成本；二是毛利定位低，如何控制庫存滯銷成本。
李強強：現在互聯網界有兩派觀點，一派認為電子商務將在短期內擊敗傳統零售業，另一派則認為傳統零售業將繼續存在一二百年，電子商務永遠無法替代傳統零售業，你認可哪一個觀點？
孫為民：電子商務和實體零售肯定不是替代關系。人類起源的第一產業農業畜牧業當時占GDP的90%以上，現在這一比例已經很低瞭。這並不意味著第一產業被替代瞭行車視野輔助系統、消失瞭，農業比任何產業的地位都更加優先，第二產業、第三產業都滲透到第一產業中，工業化農業層出不窮。
互聯網同樣如此。互聯網的滲透性非常高，它可以滲透到各行各業，包括零售業。零售業又分很多類型的商品零售，有些零售非常適合在互聯網上做，如純粹的信息消費品，報紙圖書、電影等文化產品，這類消費品的商品生產、分銷渠道和物流配送在網上是一體化的，很適合通過互聯網來做。
李強強：在前幾年企業推進信息化時，柳傳志說過一句話：企業上ERP是找死，不上ERP是等死，而現在同樣有人說零售，企業上電子商務是找死，不上電子商務是等死，在蘇寧易購起步之初是否對此有所體會？
孫為民：十幾年過去瞭，絕大多數大企業都上瞭ERP，絕大多數小企業沒有上ERP，上不上ERP與企業死活不是絕對的對應關系。同樣，上不上電子商務與企業的死活也不是絕對對應的，但上不上電子商務與零售企業的活法是有關聯的。一個企業一定要看在什麼市場環境、經營什麼商品，再決定上不上電子商務，怎麼上。有些賣礦泉水、賣奢侈品的企業，即使不上電子商務也不會死。
什麼東西最適合在網上零售呢？商品價值相對大、標準化程度相對高的大眾消費品。因為標準化，這種東西的網上交易和消費者的互動就可以參數化、格式化，又因為價值大，攤銷的物流成本便相對較低。
電子商務會分流實體店面的市場，但不會取代實體店面，實體店面受電子商務沖擊，商業形態一定會進行變革，出樣虛擬化、體驗真實化、物流便捷化。
李強強：傳統產業和新興產業區別非常大，互聯網在中國才十幾歲，模式、形態都沒有完全形成。
孫為民：互聯網初創的時候，與社會經濟活動、工作學習生活直接的關聯度不大，最火的是新聞、資訊、娛樂，在網上做廣告、賣遊戲的賺錢瞭。現在，互聯網越做越實，經濟價值越來越大，網上人生與社會人生合二為一。電子商務就是網絡與零售的有機結合，能夠產生有效的社會價值，不同於遊戲。
要麼大要麼死
李強強：蘇寧易購與蘇寧是分開運營的，而今蘇寧易購又更換瞭新的Logo，為什麼不趁勢改名？
孫為民：品牌遞延是個專業技術問題。通過互聯網培育品牌很難，沒有一點基礎想獲得美譽和信譽更難。蘇寧易購既有網店的鮮明特色，也有蘇寧的品牌痕跡。
不過話說回來，蘇寧易購有蘇寧的痕跡，但並非原來的蘇寧。未來，蘇寧將逐步超電器化，無論線上線下都將去電器化。
李強強：蘇寧易購會收購第三方物流企業，還是會自建物流體系？
孫為民：我們不排斥使用第三方物流，但主體是要建自己的物流體系。零售行業都知道，零售就是物流，離開物流就不是零售企業瞭。蘇寧不僅是商品銷售，關鍵是商品服務，蘇寧易購最終成功要靠服務體系保障。
李強強：互聯網在營銷、推廣等方面與傳統產業不一樣，你們準備好打口水仗瞭嗎？
孫為民：我們沒有準備好，也不打算準備，口水仗我們做不來。蘇寧易購是傳承於蘇寧的，基因與蘇寧一致，在品牌、市場方面也會與蘇寧一貫風格的保持一致。
李強強：你怎麼看互聯網上的口水仗，如劉強東和李國慶的隔空對罵？
孫為民：多年的市場競爭，蘇寧形成瞭自己的競爭理念，為瞭壯大自己，就必須要培育對手；為瞭贏得自尊，就必須要尊重同行。這是蘇寧的企業風格，無論線下競爭，還是線上較勁，蘇寧都會這樣。
企業是企業傢的舞臺，堅信堅守自己的風格就是傑出企業傢的演出。維珍航空創始人理查德
佈蘭森，天生喜歡獵奇探險，特立獨行成瞭維珍企業文化的精髓。隨著人們對互聯網企業的深入瞭解，會逐漸清楚，無論中外的互聯網公司，各有各的特點。互聯網文化是多元的，馬雲很江湖、李彥宏很紳士，一個企業采取哪種文化取向，最佳選擇是傳承和光大企業創建者的價值觀。
李強強：蘇寧易購未來趨勢是什麼？
孫為民：蘇寧的實體店發展遵循兩個方向：從專業性到多樣性，從區域性到全國和海外。蘇寧易購網店發展也是這兩個方向，隻不過網店的發展把時間壓縮成瞬間，把空間放大成無限。因此，對於蘇寧易購全品類靜電機經營的選擇來說，隻有做大這一條路。在互聯網上，小小視窗方寸世界，千軍萬馬過獨木橋，不做大就會被淹沒掉。通過這個窗口看電商，看得見的是少數，看不見的是大多數。對蘇寧易購來說，要想被人看得見，自己做大是最好的選擇。
蘇寧大事記
蘇寧電器集團開始創業。
1990年12月26日
1993年
和八大國營商場對壘的空調大戰，演繹瞭引人深思的“蘇寧現象”。
蘇寧實施二次創業戰略，推進全國電器連鎖經營。
2000年除毛-擺脫老舊型的除毛方式,任何毛髮一網打盡∣真空除毛推薦~聖雅諾美學診所
2001年6月
蘇寧電器連鎖集團股份有限公司核準成立。
蘇寧電器連鎖集團股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌交易。
2004年7月21日
蘇寧電器發佈瞭2008年半年報，銷售業績超過競爭對手，位居行業第一。
2008年8月30日
2009年6月24日
蘇寧電器和日本LAOX公司聯合召開媒體通報會正式入主日本LAOX電器連鎖企業，成為中國企業首次收購日本上市公司。
2009年12月30日
蘇寧電器正式宣佈收購鐳射電器，進入中國香港連鎖發展。
2010年1月25日
蘇寧電器召開媒體通報會，宣佈蘇寧易購網將於2月1日正式上線。
2010年2月1日
蘇寧易購網（www.suning.cn）正式上線。力爭用三年時間將其打造成為中國最大的3C傢電B2C網站。
互聯網文化是多元的，馬雲很江湖、李彥宏很紳士，一個企業采取哪種文化取向，最佳選擇是傳承和光大企業創建者的價值觀。
蘇寧易購對蘇寧是一個新的挑戰，是蘇寧新十年科技轉型、服務升級的重要平臺。
本刊記者 周夫榮 | 文
時間：2012年4月
地點：江蘇南京
嘉賓：
孫為民豪美科技Ｘ戰警GPS車隊管理系統｜gps車隊管理｜gps車隊管理系統｜車輛監控系統｜gps車輛監控系統
蘇寧電器(002024,股吧)連鎖集團股份有限公司副董事長
李強強
《中國經濟和信息化》 常務副總編輯
孫為民簡歷
1963年出生在新疆；
1981年~1988年北京師范大學攻讀心理
學，碩士學歷；
1988年~1998年南京理工大學執教；
1998年進入蘇寧電器任總經理助理；
2004年6月至今，先後擔任蘇寧電器連鎖集團股份有限公司總裁、副董事長。
蘇寧發展20年，建瞭一個可容納一萬人辦公的總部，蘇寧易購發展兩年，就建一個可容納兩萬人辦公的總部，什麼叫一個在天上，一個在地下。”孫為民在微博裡感慨寫道。
4月18日，蘇寧易購投入10億元資金啟動瞭首個“全網低價日”。蘇寧方面稱，以後每月18日，蘇寧易購都將推行全網低價日。有業內人士認為，這標志著蘇寧吹響瞭挑戰京東商城和天貓的號角。
蘇寧在各種網絡平臺上似乎玩得風生水起。兩年前，蘇寧正式啟動網購品牌蘇寧易購，涉足電子商務。現在，蘇寧易購在南京斥資10億元建總部。蘇寧易購的銷售規劃是，今年做到300億元，到2020年實現3000億元的銷售目標，這個數字接近蘇寧3500億元的線下規模。
孫為民也不再掖著自己的野心瞭，他說，蘇寧的第一個目標是“十年內把中國3C和傢電的線下第一拿下”。這個被業界稱為傳統傢電連鎖企業“創二代”的蘇寧易購，把戰車開到瞭網上。
與“創一代”京東商城等電子商務企業相比，蘇寧原有的知名度，已建立起的企業制度、文化，在實體店拓展、運營和物流等方面積累的經驗，都將使蘇寧易購的起跑點具備優越性。然而，傳統企業固有的模式也是它甜蜜的負擔。比如物流，先行一步的京東商城在建自己封閉系統，其中很重要的一部分就是倉儲和物流。“說沒有壓力是假的，我們的壓力來自三個方面：全品類商品供應鏈整合，網絡商店的平臺優化，小件商品到戶配送體系建設。不僅工作量大，還要有速度。”孫為民坦言。
挑戰和被挑戰
李強強：蘇寧易購對蘇寧本身是挑戰嗎？蘇寧易購現在是經驗多還是教訓多？
孫為民：蘇寧易購對蘇寧來說肯定是一個新的挑戰，是蘇寧新十年科技轉型、服務升級的重要平臺，是蘇寧渠道再造、企業再造工程。兩年下來，經驗不夠豐富、教訓還不夠深刻。由於蘇寧易購承載瞭新十年新蘇寧的重要使命，蘇寧易購的發展是站在蘇寧的肩膀上，生下來就要跑、就要飛。
蘇寧易購對商品有獨立的采購權和定價權，在特定的時間，與蘇寧實體店有些矛盾。這是當前培育蘇寧易購的需要，長遠來講，線上線下會逐漸統一的。
從另一個角度來講，通過蘇寧易購可以推動蘇寧整體渠道的價格更加簡單、透明。我們認為，也會促進實體店面的變革，如全國統一、明碼實價。
李強強：蘇寧易購很大一部分產品會比蘇寧實體店便宜，會影響實體店的發展嗎？蘇寧怎麼來平衡線上和線下這兩個市場？
孫為民：現在討論網上價格比實體店面便宜，還沒有現實意義。對於電子商務企業來說，在普遍沒有實現盈利情況下的價格便宜，要麼是投資者補貼消費者，寄希望消費者產生路徑依賴，要麼是經營者把廣告費轉化成促銷費，寄希望消費者產生品牌忠誠度。隨著時間的推移、競爭的加劇，這兩點都是不靠譜的。
很多投資機構在電子商務方面談得最多的是怎麼用廣告“燒品牌”，但是等熱情退卻、回歸到零售本質時會發現，投資者投入的資金和收益不對稱。不管是實體零售還是電子商務，都應該比成本和效率，看看誰真的更有優勢。蘇寧易購在電子商務上會進行大投入，但肯定會是實實在在的投入，而不是刻意燒錢追求知名度。
李強強：你曾說過蘇寧易購的大部分銷量來自電器，這恐怕算不上是蘇寧易購的成功。對蘇寧電器的依賴度過高，對蘇寧易購來說未必是好消息。
孫為民：2010年我國社會商品零售總額是15萬億元，傢電產品1萬多億元，約占7%～8%。蘇寧實體店面是在不到10%的國內零售市場裡發展，蘇寧易購則是在國內90%的零售市場發展，同時它比實體店輻射范圍更廣。蘇寧易購的經營要超電器化，帶動蘇寧電器去電器化。
上線以來，蘇寧易購表現很好，但離我們的目標——再造一個蘇寧仍有差距。為此，今年我們在不同方面對蘇寧易購加大投入：我們在充實人力資源，挑選骨幹中堅力量加入易購；我們還在進行供應鏈和產品整合。另外，很重要的一點是，我們在加大對蘇寧易購自身的物流體系建設，同時，提升研發能力，以使信息系統迅速升級。
李強強：京東商城有自己的財團大把砸錢，蘇寧怕價格戰嗎？
孫為民：蘇寧生就在充分競爭的市場行業，價格競爭是企業的常態環境。對於價格競爭，我們每時每刻想的是怎麼應對的問題。面對電子商務領域的價格競爭，不需要討論要不要的問題，企業不能跟市場講道理，等把道理講清瞭，企業也沒瞭。蘇寧的發展是一個由實到虛的過程，渠道網絡、物流體系和品牌建設同步發展，隨著蘇寧易購的上線，前期物流投入、服務投入以及品牌效力，都會發生疊加效應。所以面對互聯網行業的價格競爭，我們更有信心，競爭會讓蘇寧易購優勢更加凸顯。
李強強：蘇寧易購下一步的挑戰是什麼？你最怕誰？
孫為民：蘇寧易購未來的任務聚焦在三方面，第一，是建立蘇寧易購自己的店面平臺，網店容易開、開好卻不容易，面對市場可以一店抵千店，面對顧客就得一人一個店。第二，建立全品類商品、全國覆蓋的物流配送體系，蘇寧易購可以借力蘇寧已有的大件物流、骨幹物流，要做自己的毛細物流。第三，建立非傢電產品的供應鏈體系，要讓更多品類的供應商瞭解蘇寧易購，建立協同供應鏈。
我們要做的這些事，是計劃要做到百億元、千億元，甚至是萬億元規模，這與我們現有的人員班底不匹配。為此，我們再造一個蘇寧易購的總部，建築面積20萬平方米，可容納2萬人辦公。一方面我們堅持大規模校園招聘，另一方面外部引進，僅合作的獵頭公司就有十來傢。此外，我們還在與IBM等外部公司合作，建開放平臺、業務外包、研究互聯網底層搜索技術。
蘇寧易購的電商基因
李強強：我個人理解，很多企業在向新興產業轉型，但轉型比較困難。比如聯想從1999年就開始做FM365，最後以失敗告終。你認為傳統產業向新興產業轉型，最大的阻力來自於哪裡？
孫為民：沒有始終如一的百年企業，唯有與時俱進的百年品牌。企業不適應行業的轉型要被淘汰，不適應顧客的需求要被拋棄。立足行業、立足市場，不分傳統企業還是現代企業，都要用更有效的手段來運營和管理企業。
信息技術從二戰後開始深入發展，從最初的大型計算機，到個人電腦，隨著互聯網的發展，網絡電腦又回到大型計算機和服務器時代。信息技術的進步不是信息產業自身的事情，而是所有產業，包括零售行業都應該使用的工具。
有些企業對互聯網的理解可能超前一些，但互聯網業務的發展環境不好，好模式領先一步就生不逢時。有些企業對互聯網利用慢一點，落後一點，隻要堅持運用，也會有所斬獲。對蘇寧來說，我們從沒把互聯網看的很神秘，或看得和企業距離很遠。在選擇到底是開網店還是實體店時，1999年我們就進行瞭充分的內外論證。客觀來說，開實體優美環保科技工程-靜電機安裝實例,靜電除油煙機安裝實例,靜電油煙處理機安裝實例店和開網店實質是一樣的，都是商品物流；形式是不一樣，商品陳列原理不同，實體店為提高顧客滯留時間，商品展示通透不通暢，網店為提高顧客粘性，商品展示通暢不通透。
企業與企業的差異不該用傳統和現代來區分，關鍵看企業對新技術的把握、運用和學習。蘇寧的員工平均年齡不到28歲，蘇寧人就是互聯網時代的人。
李強強：許多互聯網行業人士並不看好蘇寧做蘇寧易購，認為從傳統零售產業轉向電子商務很困難，且失敗者眾多。你認為，蘇寧是否具備電商基因？
孫為民：我沒有刻意研究過所謂的電商基因究竟存在不存在，但我知道目前全國電商三甲企業全是出自傳統企業。馬雲是從做黃頁起步的，回杭州後，把浙江義烏小商品市場模式搬到網上，成就瞭阿裡巴巴，再從B2B變換主體成瞭C2C，就開始瞭零售電商。劉強東從電腦市場的電子產品批發起步，轉做實體店面連鎖，遇到“非典”就把無店鋪銷售的手段用上瞭，開始電商之路。我相信，未來電商行業90%以上的企業是來自傳統企業。
李強強：B2C熱鬧風光的背後究竟是不是虛假繁榮？對這種虛假繁榮中存在的風險，你怎麼看？
孫為民：十年前的電商行業肯定是虛假繁榮，因為電腦、網絡、支付手段都成問題，電子商務沒有群眾基礎，B2C隻是想象中的繁榮。十年後，電商行業是真的繁榮瞭，2011年網絡零售交易達7000億元。但繁榮不等於沒有問題，龐大的網絡零售中，C2C模式占據主要份額，大量C2C銷售充斥水貨、假貨和不開發票銷售行為。但畢竟中國已有5億電腦用戶、9億手機用戶，網上銷售趨勢誰也擋不住。
李強強：談到凡客，好多人說凡客透支瞭市場或者說品牌，對急劇擴張的規模把握不足。你是否同意這種看法？
孫為民：凡客是做垂直、專業網上零售，主導經營自有品牌商品，這種零售模式是對經營風險控制最好的選擇。作為一傢專營百貨服飾類網購企業，凡客需要關註兩大課題，一是單品定價低，如何攤銷物流成本；二是毛利定位低，如何控制庫存滯銷成本。
李強強：現在互聯網界有兩派觀點，一派認為電子商務將在短期內擊敗傳統零售業，另一派則認為傳統零售業將繼續存在一二百年，電子商務永遠無法替代傳統零售業，你認可哪一個觀點？
孫為民：電子商務和實體零售肯定不是替代關系。人類起源的第一產業農業畜牧業當時占GDP的90%以上，現在這一比例已經很低瞭。這並不意味著第一產業被替代瞭行車視野輔助系統、消失瞭，農業比任何產業的地位都更加優先，第二產業、第三產業都滲透到第一產業中，工業化農業層出不窮。
互聯網同樣如此。互聯網的滲透性非常高，它可以滲透到各行各業，包括零售業。零售業又分很多類型的商品零售，有些零售非常適合在互聯網上做，如純粹的信息消費品，報紙圖書、電影等文化產品，這類消費品的商品生產、分銷渠道和物流配送在網上是一體化的，很適合通過互聯網來做。
李強強：在前幾年企業推進信息化時，柳傳志說過一句話：企業上ERP是找死，不上ERP是等死，而現在同樣有人說零售，企業上電子商務是找死，不上電子商務是等死，在蘇寧易購起步之初是否對此有所體會？
孫為民：十幾年過去瞭，絕大多數大企業都上瞭ERP，絕大多數小企業沒有上ERP，上不上ERP與企業死活不是絕對的對應關系。同樣，上不上電子商務與企業的死活也不是絕對對應的，但上不上電子商務與零售企業的活法是有關聯的。一個企業一定要看在什麼市場環境、經營什麼商品，再決定上不上電子商務，怎麼上。有些賣礦泉水、賣奢侈品的企業，即使不上電子商務也不會死。
什麼東西最適合在網上零售呢？商品價值相對大、標準化程度相對高的大眾消費品。因為標準化，這種東西的網上交易和消費者的互動就可以參數化、格式化，又因為價值大，攤銷的物流成本便相對較低。
電子商務會分流實體店面的市場，但不會取代實體店面，實體店面受電子商務沖擊，商業形態一定會進行變革，出樣虛擬化、體驗真實化、物流便捷化。
李強強：傳統產業和新興產業區別非常大，互聯網在中國才十幾歲，模式、形態都沒有完全形成。
孫為民：互聯網初創的時候，與社會經濟活動、工作學習生活直接的關聯度不大，最火的是新聞、資訊、娛樂，在網上做廣告、賣遊戲的賺錢瞭。現在，互聯網越做越實，經濟價值越來越大，網上人生與社會人生合二為一。電子商務就是網絡與零售的有機結合，能夠產生有效的社會價值，不同於遊戲。
要麼大要麼死
李強強：蘇寧易購與蘇寧是分開運營的，而今蘇寧易購又更換瞭新的Logo，為什麼不趁勢改名？
孫為民：品牌遞延是個專業技術問題。通過互聯網培育品牌很難，沒有一點基礎想獲得美譽和信譽更難。蘇寧易購既有網店的鮮明特色，也有蘇寧的品牌痕跡。
不過話說回來，蘇寧易購有蘇寧的痕跡，但並非原來的蘇寧。未來，蘇寧將逐步超電器化，無論線上線下都將去電器化。
李強強：蘇寧易購會收購第三方物流企業，還是會自建物流體系？
孫為民：我們不排斥使用第三方物流，但主體是要建自己的物流體系。零售行業都知道，零售就是物流，離開物流就不是零售企業瞭。蘇寧不僅是商品銷售，關鍵是商品服務，蘇寧易購最終成功要靠服務體系保障。
李強強：互聯網在營銷、推廣等方面與傳統產業不一樣，你們準備好打口水仗瞭嗎？
孫為民：我們沒有準備好，也不打算準備，口水仗我們做不來。蘇寧易購是傳承於蘇寧的，基因與蘇寧一致，在品牌、市場方面也會與蘇寧一貫風格的保持一致。
李強強：你怎麼看互聯網上的口水仗，如劉強東和李國慶的隔空對罵？
孫為民：多年的市場競爭，蘇寧形成瞭自己的競爭理念，為瞭壯大自己，就必須要培育對手；為瞭贏得自尊，就必須要尊重同行。這是蘇寧的企業風格，無論線下競爭，還是線上較勁，蘇寧都會這樣。
企業是企業傢的舞臺，堅信堅守自己的風格就是傑出企業傢的演出。維珍航空創始人理查德
佈蘭森，天生喜歡獵奇探險，特立獨行成瞭維珍企業文化的精髓。隨著人們對互聯網企業的深入瞭解，會逐漸清楚，無論中外的互聯網公司，各有各的特點。互聯網文化是多元的，馬雲很江湖、李彥宏很紳士，一個企業采取哪種文化取向，最佳選擇是傳承和光大企業創建者的價值觀。
李強強：蘇寧易購未來趨勢是什麼？
孫為民：蘇寧的實體店發展遵循兩個方向：從專業性到多樣性，從區域性到全國和海外。蘇寧易購網店發展也是這兩個方向，隻不過網店的發展把時間壓縮成瞬間，把空間放大成無限。因此，對於蘇寧易購全品類靜電機經營的選擇來說，隻有做大這一條路。在互聯網上，小小視窗方寸世界，千軍萬馬過獨木橋，不做大就會被淹沒掉。通過這個窗口看電商，看得見的是少數，看不見的是大多數。對蘇寧易購來說，要想被人看得見，自己做大是最好的選擇。
蘇寧大事記
蘇寧電器集團開始創業。
1990年12月26日
1993年
和八大國營商場對壘的空調大戰，演繹瞭引人深思的“蘇寧現象”。
蘇寧實施二次創業戰略，推進全國電器連鎖經營。
2000年除毛-擺脫老舊型的除毛方式,任何毛髮一網打盡∣真空除毛推薦~聖雅諾美學診所
2001年6月
蘇寧電器連鎖集團股份有限公司核準成立。
蘇寧電器連鎖集團股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌交易。
2004年7月21日
蘇寧電器發佈瞭2008年半年報，銷售業績超過競爭對手，位居行業第一。
2008年8月30日
2009年6月24日
蘇寧電器和日本LAOX公司聯合召開媒體通報會正式入主日本LAOX電器連鎖企業，成為中國企業首次收購日本上市公司。
2009年12月30日
蘇寧電器正式宣佈收購鐳射電器，進入中國香港連鎖發展。
2010年1月25日
蘇寧電器召開媒體通報會，宣佈蘇寧易購網將於2月1日正式上線。
2010年2月1日
蘇寧易購網（www.suning.cn）正式上線。力爭用三年時間將其打造成為中國最大的3C傢電B2C網站。
互聯網文化是多元的，馬雲很江湖、李彥宏很紳士，一個企業采取哪種文化取向，最佳選擇是傳承和光大企業創建者的價值觀。
全站熱搜
留言列表
